Existe una cuestión fundamental en cuanto a la contratación y retención del talento: ¿cuánto tiempo tarda una empresa en conseguir un retorno de la inversión (ROI) positivo de un nuevo empleado? Y a raíz de esta pregunta surge la siguiente: ¿coincide ese período de tiempo con el que el nuevo empleado tiene intención de permanecer en la empresa?

Para responder a estas cuestiones hay que partir de esta base: para realizar una contratación una empresa debe invertir mucho tiempo y dinero en el proceso de selección, tanto si lo realiza de forma interna como si lo externaliza. A todo ello hay que sumar los diferentes aspectos del onboarding (inducción, formación, coaching, etc); sin olvidar, por supuesto, el salario de los primeros meses. ¿Has hecho las cuentas? La respuesta es que, llegados a este punto, el retorno sobre la inversión es cero e incluso, en algunos casos, la cifra continúa siendo la misma un año después de su incorporación.

La clave del retorno de la inversión reside ahora en las aspiraciones profesionales de los empleados. Si éstos permanecen en la empresa entre 5 y 10 años el ROI no supone un problema. ¿Es esta una expectativa realista? Cuando tratamos con la generación millennial, hay que tener en cuenta que sus planes pasan por permanecer en la misma empresa entre 2 y 3 años, en el mejor de los casos, y la media de permanencia puede situarse en torno a los 18 meses. ¿Es posible conseguir un ROI positivo en un periodo tan corto?

Rentabilidad a corto plazo versus expectativas a futuro

Para conseguir un retorno de la inversión de su capital humano las empresas tienen básicamente dos opciones: encontrar empleados que se queden más de 5 o 10 años o, por el contrario, garantizar un ROI positivo entre aquellos que vayan permanecer 2 o 3 años.

No es una tarea fácil. La mentalidad de un empleado millennial, con una mayor apertura al cambio y a la movilidad, hace que los más jóvenes suelan estar más receptivos a nuevas oportunidades. ¿Qué estrategias podemos implementar para mejorar el retorno de la inversión en capital humano?

· Busca el equilibrio entre la rapidez en la que se consigue un ROI positivo de los nuevos empleados con ofrecer expectativas a futuro a aquellos con un alto rendimiento. Nos remitimos aquí la filosofía de sir Richard Branson “forma a las personas lo suficientemente bien como para que se puedan ir, trátalas lo suficientemente bien para que se quieran quedar”. Otro ejemplo podría ser la siguiente conversación ficticia, en la que un CFO pregunta a un CEO “¿Qué pasará si invertimos en el desarrollo de nuestros empleados y luego se van de la empresa?” y éste le responde “¿Y qué pasará si no lo hacemos y se quedan?”.

· Ten en cuenta los distintos matices y retos que afronta cada profesión o sector. Por ejemplo, un comercial que permanece en su posición 6 meses puede tener un ROI positivo si consigue mucho negocio en ese tiempo, frente a otro que, pese a llevar 5 años en ese mismo rol, no haya obtenido un alto volumen de ventas.

En el sector de los Recursos Humanos, un empleado podría pasar 2 o 3 años en una posición intentando implementar nuevas medidas sin conseguir resultados por la gran cantidad de obstáculos que ha encontrado en su camino. Si este empleado es sustituido el proceso volverá a repetirse, obteniendo una inversión negativa en ambas ocasiones. En el lado opuesto encontramos algunas de las empresas digitales más importantes donde, a pesar de existir una gran rotación de profesionales a nivel ejecutivo, la propiedad intelectual de cada empleado suele marcar la diferencia y reporta ganancias a las compañías en un corto período de tiempo.

Lo cierto es que a las compañías les preocupa el hecho de que aumentan los costes y el tiempo de la realización e integración de nuevas contrataciones, a la vez que se reduce el tiempo de permanencia en las posiciones. Obtener un ROI positivo de los nuevos empleados es, por tanto, cada vez más difícil y supone un reto que deben afrontar de forma prioritaria.

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